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  • 家族企業如何代代相傳?華人十大經典傳承案例揭秘!

    2020年1月16日(星期四) 下午 10:59
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    李嘉誠是在分家,更是在配置人力資本與金融資本,實際上是運用資源配置的手段,把家族企業的金融資本和實業資本分配給不同傳承人格的兩個兒子,從而把家族企業傳承過程中經常會發生的矛盾、爭執甚至官司,在尚未演變為不可收拾的衝突前妥善解決,完成和平分家。

    對於家族企業來說,財富的傳承與延續和企業的生存與發展永遠是同等重要的課題。縱觀華人世界眾多家族,在企業的傳承上,各大家族可謂各顯神通、煞費苦心,這其中無不體現著傳承者的氣度與格局、心血與智慧。在此遴選出華人世界家族傳承的十大成功案例,讓我們共同去學習和感受,希望對在傳承路上的家族有所幫助。

    1史上最和平的分家——李嘉誠籌謀30年的教科書級傳承

    2018年3月,出任長和系主席達46年的李嘉誠宣佈正式辭任,由長子李澤鉅接任。至此,香港首富、全球華人商界領袖李嘉誠在90歲之際正式宣佈退休。「用分家來傳承,而不是在自己去世後,下一代用訴訟來分家」。李嘉誠曾公開說過,這樣的安排是為了兩個兒子「可以有兄弟做。」

    儘管李嘉誠本人對於傳承問題所說不多,但傳承的考察部署,從30多年前——20世紀80年代中,李澤鉅與李澤楷先後跨出校門時就開始了。從李嘉誠對於兩子的不同事業發展安排,不難看出其在傳承這個問題上周密嚴謹的思考脈絡——及早進行分家,讓子女各有努力方向;趁自己仍身壯力健時安排子女接班,讓其有充分學習空間與機會。

    李嘉誠是在分家,更是在配置人力資本與金融資本,實際上是運用資源配置的手段,把家族企業的金融資本和實業資本分配給不同傳承人格的兩個兒子,從而把家族企業傳承過程中經常會發生的矛盾、爭執甚至官司,在尚未演變為不可收拾的衝突前妥善解決,完成和平分家。李嘉誠把兩個兒子分開,令到每個人的潛能盡可能多地發揮出來,把家族資產的潛在價值充分釋放出來,所以分家不是簡單的一分為二,可以取得更大的效果。

    2家族治理的典範——百年老店李錦記的永續「家法」

    在百年企業匱乏的中國,成立於1888年的香港李錦記集團顯得十分突出,不僅打破了「富不過三代」的歷史魔咒,到今天還是100%家族控股,已經傳承到第四代仍是基業長青。

    在李錦記的發展過程中,曾經歷過兩次大的分家,每次都使企業陷入負資產的境地。為避免分裂悲劇重現,李錦記第三代傳人建立了「家族委員會」,對家族實施有效的制度化管理。家族委員會的中心工作不是如何改善企業經營狀況,而是如何從戰略上規劃家族建設,包括家族憲法、家族價值觀以及下一代甚至下兩代的培養等問題,以此為整個家族持續且有序的發展保駕護航。同時還確立了「思利及人」和「永遠創業」的核心價值觀,從文化入手來維護家族和諧,通過文化激發共同目標和代代傳承中的創業精神,保障了家族和企業的持續發展。

    通常,國內家族企業一心追求的都是「企業永續」,而李錦記追求的卻是「家族永續」。他們認為,追求企業永續往往將個人和企業利益置於家族利益之上,導致家族四分五裂,企業必不能永續;而追求家族永續,「我們>我」,家族成員團結和睦,企業也必然得到永續發展。

    3破冰國內家族傳承壁壘——「浙商教父」魯冠球的慈善信託

    2018年,隨著國內規模最大的慈善信託——「魯冠球三農扶志基金」的正式設立,以及2018胡潤百富榜上魯冠球之子魯偉鼎以450億元財富排名第46位,魯冠球的萬向千億王國平穩交接,給人們留下的傳承猜想已經有了答案。

    2017年,有「浙商教父」之稱的萬向集團董事長魯冠球因病離世,留下資產超千億的龐大「萬向王國」。魯冠球有一子三女。對於兒子魯偉鼎一直以接班人的標準進行培養,三個女兒也都被安排獨當一面。魯冠球去世後,魯偉鼎成為繼父親之後的新的靈魂人物。同時,由於魯冠球對農業、農村、農民有著特殊的情結,魯偉鼎以父親名字命名並設立永久存續的慈善信託——魯冠球三農扶志基金,並將其持有的萬向三農全部股權無償授予魯冠球三農扶志基金。該慈善信託財產和收益將全部用於開展慈善活動或由萬向三農集團繼續開展三農相關產業投資,以公益精神和社會參與的方式助力鄉村振興戰略。

    長期以來,關於家族信託能否持有上市公司股權,以及會否引發因控制權不清無法過審一直未有定論。魯冠球三農扶志基金無疑在這方面充當了破冰者的角色。同時,魯家後代作為基金的監察人,可以通過傳承魯偉鼎的意志和策略,進一步優化基金和上市公司的治理,更好的保護上市公司和投資者的利益。這種設定既從制度上保證了該慈善信託在慈善目的上的有效實現,也成為了未來家族人才的「孵化器」,順利實現了家族財富和精神的傳承。

    4民企去家族化的先河——美的集團邁向「職業經理人」時代

    2012年8月,與美的集團創始人何享健沒有任何血緣關係的方洪波接任美的集團董事長,美的從家族企業邁向「職業經理人」時代,這在普遍是子承父業的民營企業中算是石破天驚頭一遭。何享健認為:「去家族化」是發展現代化企業的重中之重。美的集團以後的首席執行官都將是職業經理人,家族只是一個股東。

    何享健在將管理權大膽交給職業經理人的同時,一方面不斷加強自身對企業的控制權,避免實際控制權落入他人之手。主要表現為高度集中的股權,即使在他卸任後,持股比例依舊持續上升。另一方面完善企業的治理機制,形成所有權、經營權、監督權相互制約的「三權分立」模式,為企業的長青發展打下堅實的制度基礎。而何享健的獨子何劍鋒則「另起爐灶」,在金融投資等領域發展得風生水起。這正是何享健在「企業外」培養兒子的表現,不限制兒子的發展平台,讓他在創業過程中提高自身的經營管理能力。

    企業掌舵人殫精竭慮地培養接班人,但若接班人缺乏對企業管理的興趣與能力,將會很大程度影響企業的長青發展。美的集團引進職業經理人模式,一方面能充分調動優秀管理人才的專業能力,另一方面在企業外進行繼承人的培養,也能鍛鍊其獨當一面的能力。

    5財富傳承和慈善的雙贏——邵逸夫傳承的心胸與智慧

    2014年1月7日,娛樂業大亨、著名慈善家邵逸夫辭世,很多人以為接下來也會掀起一場如TVB劇中的家族財產爭奪戰,但事實並非如此,邵逸夫生前已通過家族信託精心規劃了其龐大資產的傳承問題,用自己一手搭建的家族信託架構,來昭顯其非同一般的氣象與格局。

    據估計,邵逸夫的資產超過200億港元,幾乎全部注入邵逸夫慈善信託基金。家族信託中明確規定每個家庭成員的財產的受益權,有效避免了家族財富的分割分散。經家族信託運營,邵逸夫巨額遺產所得將保障家族內部穩定,傳承後代子孫,守護家業長青。同時,邵氏信託基金集合了承擔家族信託和慈善信託兩種功能。披露文件顯示,慈善信託基金的受益人包括根據信託契約要求挑選的任何個人或慈善組織,家族信託中很大一部分將繼續用於慈善事業。

    如今,邵逸夫家族信託仍然延續著他生前意志,積極發揮作用,支持內地教育事業建設。值得一提的是,與隱去的家族產業相比,慈善反而成為邵逸夫的有形資產,屹立在祖國大地上的「逸夫樓」時刻提醒人們銘記這位慈善家,他樂善好施的精神將以另一種方式傳承於世,長盛不衰。

    6中國特色的家族交接班——方太家族的「三三制」模式

    中國家族企業傳承有一個與眾不同的特點,那就是創業和傳承是緊密結合的,傳承和企業的轉型發展也是結合在一起的。在這方面,方太集團將國際先進的管理思想與傳統的家族企業制度進行去蕪存菁,從而推出適合中國家族企業的家族傳承模式。

    方太創始人茅理翔在企業管理上,堅持最高管理層必須是家族成員,但經營隊伍則一定要全部採用經理人,也就是形成——傳統的家族企業制度+現代化的經營管理體系。在企業的交接上採用了「三三制」的模式,即:「帶三年、幫三年、看三年」,第一個三年將企業產品的開發權下放給子女,讓子女逐漸熟悉企業的運作過程;第二個三年則是經銷權的下放。幫助子女組合整個產業鏈,並獲得市場的認可。第三個三年則是管理權的徹底交接。通過這種階段式、漸進式的交班模式,不僅使得接班人的管理能力與知識獲得積累,同時也實現了企業的平穩過渡。

    這期間,方太完成了從家長制管理向制度化管理的轉變、從家族人管理向經理人管理的轉變、從個人管理向團隊管理的轉變,創造了方太特色的現代家族制管理模式,完成了從傳統家族制向現代家族制的轉型。如今的方太,在少帥茅忠群的領銜下,已成為中國廚電行業的領導品牌。而茅理翔早在2002年以後,就淡出管理層,做起了閒雲野鶴。

    7信託傳承的家族範本——龍湖地產吳亞軍的百億資產大騰挪

    2018年,11月,龍湖集團發佈公告:出於女兒長大後家族財富傳承的安排,董事長吳亞軍將原由吳氏家族信託所持的43.98%龍湖股權,全部轉至女兒蔡馨儀的信託。吳亞軍將繼續擔任龍湖集團主席兼執行董事,蔡馨儀無條件承諾及保證其根據吳亞軍的指示行使相應股份的投票權。收益權歸女兒,但投票權仍在吳亞軍手中。

    龍湖地產是香港上市公司。早在2008年龍湖地產上市前,吳亞軍就通過家族信託完成了股權分隔。此後,雖然吳亞軍離婚的消息鬧得滿城風雨。764億港元的市值公司,577億港元的身家分割,但沒有引起股權之爭,沒有債務違約,龍湖地產股票也沒發生大幅動蕩。而吳亞軍家族信託分派到她女兒的家族信託後,由於吳亞軍和女兒的家族信託受託人都是同一家信託公司,轉讓時無需改變上市公司的控股架構,股份由吳氏信託分派到女兒信託中即可,不必真正分割股權,靈活且保護了家族資產完整性。

    通過家族信託持股,把個人財產變成信託財產,從混同財產變成獨立財產。當發生婚姻變化的時候,股權不會發生變化,對公司股價的穩定和對於企業控制權的穩定性是一個有效的保護。而且,從傳承的意義講,把數億身家直接傳給女兒,不一定是件好事,反而可能會影響她的成長、人生幸福甚至人生安全。把財產放到信託里不用擔心她揮霍,結婚的時候不用擔心會被分割,將來女兒去世時也不用擔心被爭產。假如信託條款里有更多詳細的規定,這個家族信託還可以實現多代傳承。

    8財富的保管者和經營者——華茂集團財富傳承的百年承諾

    隨著中國教育行業的迅猛發展,大批成功的教育企業家湧現,作為民辦教育著名品牌的華茂集團,其創始人徐萬茂也用四十多年完成了向教育企業家的轉變,既有教育家的實踐教育和思想理念,又具備企業家的開拓精神,更是國內家族傳承思想和實踐的先行者。

    2008年,徐氏家族遵照「分家不分產」的家族財產處置原則,全體成員共同正式簽訂了《徐氏家族共同協議》,其中最重要的一點是, 如果企業遇到不可抗力,徐氏家族把清算後的全部剩餘資產轉移給寧波華茂外國語學校,以表示徐氏家族對教育的最後貢獻。這份協議開啓了中國家族企業傳承的先河,華茂的財富屬於社會,徐氏家族僅僅是財富的保管者和經營者。這是一個教育企業家的百年承諾,更是所有財富家族值得深思的傳承之道。

    一個家族對於財富的態度代表著一個家族的榮譽。這也是華茂兩代民營企業家的財富態度和家族宣言,他們以教育家的思維來設計華茂的百年傳承大計,以此教育著更多的企業接班者們。

    9合伙人角色履行傳承——新鳳祥集團的轉型迭代承襲

    新鳳祥是個已有20多年歷史的家族企業,旗下有兩大產業板塊,在中國的肉雞養殖和有色金屬冶煉兩個行業里,這家民營企業都可以排進行業前列,業績的亮眼與它在公眾中的低調,形成了極不相稱的反差。同樣低調的還有這個家族的迭代承襲,不喜張揚的家族兩代人卻被業內視為家族有序傳承的典型代表。

    2005年,80後劉志光從英國劍橋大學畢業後,逐步接手了父親劉學景開創的新鳳祥集團,開始了「創二代」的接班之路。一方面,他們抓住前景看好的重工業項目,共同創辦了祥光銅業。另一方面,引入現代化的管理思維,推動企業從單一的出口型業務向跨行業、多元化的大型企業集團轉型。在此過程中,接班人劉志光給自己的定位是企業的「合伙人」,保持著與創始人的平等對話,用合伙人的精神永葆創業者的態度和激情,以合伙人的角色履行傳承者的使命。

    在劉志光的推動下,新鳳祥近年來通過自主創新,打破了國際巨頭的多項技術壟斷,同時開啓生態圈建設,在大健康領域亦頗有建樹。目前,新鳳祥集團的核心業務不僅已橫跨食品和有色金屬冶煉兩大領域,而且已經覆蓋了全球36個國家和地區。新鳳祥集團也因此成為了我國家族企業中多元化發展程度最高的企業之一。

    10融貫中西的兩代平衡——正佳集團的父子互補傳承

    如今,越來越多的富二代年幼出國,經受西方文化的熏陶,但隨之而來的是與上一代傳統價值觀的文化衝突。但對於正佳集團的謝家父子,兩代人之間絲毫沒有回避這個問題,相反的是相互貫通、以長補短。

    正佳集團是謝鐵牛在1993年創建的企業,從一家地產公司發展到龐大的商業帝國。作為二代的謝萌15歲時便遠離家鄉,獨闖世界。從2003年回到家族企業,經受過西方思想洗禮的他中西合璧、互相貫通,用不同的視角看待問題,將天馬行空的想象力融合在商業中。在企業中謝萌與父親共同作出決策,父子之間有一種默契和相互扶持。雖然難免出現分歧,但父子倆追求的是雙方之間的平衡點,無論行業、事件,二人都認同要站得高、看得遠,避免以年齡論英雄。正佳集團也經典項目迭出,開發的正佳廣場更是被《福布斯》評為全球十大購物中心之一。

    第一代與第二代的思維差別很重要的是,第一代注重的是資源與機會的把握。第二代的思維受到西方的影響,更重視企業架構、管理體系和團隊。在正佳集團的父子傳承中,一代言傳身教、包容協作,二代則循序漸進、大膽實踐,做到了不同文化的融合與經營理念的創新,真正創建出國際化企業,讓家族企業基業長青。

    文章來源:https://mp.weixin.qq.com/s/NWBa3lXuQZypYpdMAnHBLg

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